在產(chǎn)品和服務(wù)越來越難從激烈競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的大環(huán)境下，商業(yè)領(lǐng)袖們開始更多地呼吁在設(shè)計(jì)領(lǐng)域提升競(jìng)爭(zhēng)力。那么設(shè)計(jì)要如何做才能增加商業(yè)價(jià)值?近日麥肯錫咨詢公司(McKinsey&Company)的一項(xiàng)開創(chuàng)性的新研究，終于開始將設(shè)計(jì)和商業(yè)之間的關(guān)系清晰勾勒出來。

麥肯錫歷時(shí)5年，在分析了300家上市公司的200萬份財(cái)務(wù)報(bào)告和10萬份設(shè)計(jì)項(xiàng)目后，發(fā)布了麥肯錫設(shè)計(jì)指數(shù)(MDI)報(bào)告。報(bào)告發(fā)現(xiàn)，在醫(yī)療技術(shù)、消費(fèi)品和零售行業(yè)，那些重視設(shè)計(jì)并堅(jiān)持設(shè)計(jì)實(shí)踐的企業(yè)，比同行的收入要高出32%，給股東的回報(bào)也增加了56%。

四因素增加設(shè)計(jì)價(jià)值

麥肯錫的研究人員試圖用回歸算法來分析和評(píng)估不同的設(shè)計(jì)行為。例如在研究過程中，他們將設(shè)計(jì)總監(jiān)置于公司最高管理層，或者將設(shè)計(jì)總監(jiān)的獎(jiǎng)金和項(xiàng)目產(chǎn)品直接掛鉤，看將會(huì)對(duì)項(xiàng)目業(yè)績(jī)產(chǎn)生什么影響。

研究者發(fā)現(xiàn)，即使身在不同的領(lǐng)域當(dāng)中，但是影響并增加企業(yè)總收益的，主要源自于4個(gè)因素。這4個(gè)關(guān)鍵因素分別是：

一是像跟蹤成本和收入一樣，嚴(yán)格跟蹤設(shè)計(jì)所產(chǎn)生的影響。麥肯錫在報(bào)告中引用了一家游戲公司的例子，該公司通過對(duì)主頁的一個(gè)功能進(jìn)行了細(xì)微的調(diào)整，就使產(chǎn)品銷售額提升了25%。

二是把用戶放在首位，加強(qiáng)與用戶的溝通，擴(kuò)展用戶體驗(yàn)。麥肯錫在報(bào)告中引用了一家連鎖酒店的案例，酒店向用戶展示了作為紀(jì)念品的橡皮小鴨，上面印有該酒店所在城市的形象，他們鼓勵(lì)用戶搜集不同城市的橡皮小鴨。通過數(shù)據(jù)跟蹤，單這一個(gè)項(xiàng)目就將用戶留存率提升了3%。

三是將設(shè)計(jì)師引入跨職能團(tuán)隊(duì)，激勵(lì)頂尖的設(shè)計(jì)人才，做到“人盡其能”。麥肯錫報(bào)告中引了Spotify的案例，Spotify是一家消費(fèi)品包裝公司，該公司營(yíng)造了一個(gè)多元化的企業(yè)環(huán)境，并且賦予設(shè)計(jì)師足夠的自主權(quán)，支撐其創(chuàng)造足夠優(yōu)質(zhì)的設(shè)計(jì)。而同類公司的設(shè)計(jì)師往往需要拿出大量的時(shí)間給營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)制作漂亮的幻燈片，這并沒有發(fā)揮設(shè)計(jì)師最大的價(jià)值。

四是鼓勵(lì)研究早期原型設(shè)計(jì)并適時(shí)進(jìn)行創(chuàng)新迭代。產(chǎn)品或服務(wù)的推出并不意味著設(shè)計(jì)工作的結(jié)束。麥肯錫的研究報(bào)告中提到了一家游艇公司的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。這家公司的設(shè)計(jì)師通過和乘客交流、借助支付數(shù)據(jù)，來評(píng)估哪些功能最受歡迎，并通過機(jī)器學(xué)習(xí)算法分析，發(fā)現(xiàn)船舶布局中的低效之處，從而進(jìn)行調(diào)整和迭代，以改善用戶體驗(yàn)。

實(shí)際上，能夠持續(xù)地在公司中執(zhí)行這四件事的公司，MDI得分會(huì)更高。MDI指數(shù)最終也與公司的盈利和總回報(bào)率成正比。

投入要恰到好處

最有意思的地方在于，MDI排名最靠前的25%的公司和后面75%的公司相比，在盈利和回報(bào)率上明顯高出更多，而后75%的公司之間的平均回報(bào)率增長(zhǎng)并沒有那么明顯的區(qū)別。

換句話說，如果想要讓設(shè)計(jì)真正意義上發(fā)揮它點(diǎn)石成金的效果，企業(yè)必須真正地在麥肯錫提出的這4個(gè)領(lǐng)域中有所作為，甚至要超過這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

麥肯錫咨詢公司合伙人BenedictSheppard表示，企業(yè)每在設(shè)計(jì)上投入一美元，所獲得的收益要遠(yuǎn)超他們的預(yù)期，但對(duì)于那些一開始就真正專精于設(shè)計(jì)的公司而言，再在MDI上做提升，就產(chǎn)生不了成比例的財(cái)務(wù)影響了。

“對(duì)于企業(yè)而言，需要作出合理決策。”Sheppard說道：“我們是否要認(rèn)真對(duì)待設(shè)計(jì)，或者說，在目前這個(gè)局面之下，要投入多少?坦率地講，如果想要用好設(shè)計(jì)，那么在設(shè)計(jì)建設(shè)方面，要恰到好處才能得到最好收益。”

需高層大力支持

其實(shí)，目前大部分的公司都未能完全實(shí)現(xiàn)麥肯錫提出的這4個(gè)因素。報(bào)告發(fā)現(xiàn)，超過40%的企業(yè)在開發(fā)過程中根本不與用戶交流，約50%的企業(yè)沒有客觀的方法來評(píng)估他們?cè)O(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出。只有不到5%的受訪者表示，他們的領(lǐng)導(dǎo)能夠以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、客觀的方式做出與設(shè)計(jì)相關(guān)的決策。大約60%的被調(diào)查公司并沒有在設(shè)計(jì)之初就勾勒出目標(biāo)原型，而只在開發(fā)過程的后期使用原型。值得注意的是，這些問題并不是單靠公司的設(shè)計(jì)師自己就能解決的，這些問題全部都是“自上而下”的問題。

正如同報(bào)告當(dāng)中所寫的：“由于沒有明確的方法將設(shè)計(jì)和企業(yè)盈利聯(lián)系起來。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)往往不愿意將稀缺資源向設(shè)計(jì)部門傾斜，這個(gè)本身是有問題的。因?yàn)槲覀兊难芯堪l(fā)現(xiàn)，強(qiáng)大而一致的設(shè)計(jì)環(huán)境牽涉到公司的許多關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，而這些都需要公司高層來決策和投資。盡管許多設(shè)計(jì)師敏銳的意識(shí)到了涉及MDI的4個(gè)因素，或者其中的部分因素，但是不論是哪一個(gè)方面，都不是企業(yè)中的設(shè)計(jì)師能夠單獨(dú)解決的，往往需要領(lǐng)導(dǎo)層的支持才行。”

如何構(gòu)建設(shè)計(jì)文化

那么，一個(gè)從來都沒有“以設(shè)計(jì)為中心文化”的企業(yè)，到底要如何構(gòu)建起公司的設(shè)計(jì)文化呢?研究報(bào)告建議，選擇一個(gè)項(xiàng)目作為試點(diǎn)，對(duì)4個(gè)因素中的每一項(xiàng)都做出規(guī)劃就會(huì)發(fā)現(xiàn)，僅僅是試點(diǎn)，就能給公司帶來更好的財(cái)務(wù)結(jié)果。

舉個(gè)例子，一家醫(yī)療設(shè)備公司，在設(shè)計(jì)新的手術(shù)設(shè)備的時(shí)候，通過組建跨職能的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，在設(shè)計(jì)前中后期共創(chuàng)建了110多個(gè)原型和概念設(shè)計(jì)，期間不斷地和一線的外科醫(yī)生溝通，吸收反饋建議，并在兩年時(shí)間內(nèi)進(jìn)行測(cè)試和迭代，且將公司高管的獎(jiǎng)金和產(chǎn)品可用性直接掛鉤。最終，這家公司的產(chǎn)品可用性得分比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品高出12個(gè)百分點(diǎn)，而公司的市場(chǎng)份額更是上升了40%。

綜合來看，MDI提出的4個(gè)設(shè)計(jì)管理要素確實(shí)可以提升企業(yè)的收益。而目前很多企業(yè)都還沒有意識(shí)到設(shè)計(jì)的重要性。Sheppard說：“這份報(bào)告提出了設(shè)計(jì)師們?cè)缇兔靼锥髽I(yè)管理層依然不太理解的問題，這昭示著新時(shí)代的到來———如今的設(shè)計(jì)是高管層的話題，這是設(shè)計(jì)發(fā)展必經(jīng)的過程。”

高明靜

(中國(guó)工業(yè)報(bào)記者編譯)